人事評価制度を現地化しましょう

　人材育成とも大きく関連することから、会社様から人事制度についてのご相談も良くいただきます。様々な会社様からのお話や、弊社でベトナム人評価者向けの研修などを実施した経験から、特に人事評価については各社に共通した課題があることが見えてきました。今回は、そうした課題の解決に向けた人事評価制度の現地化について考えたいと思います。

□公正な評価が行われないのは、ベトナム人管理者だけの問題か
　人事評価者研修などの依頼をいただくきっかけとなるのは、まずはベトナム人評価者に関する問題です。
　よく耳にするは、「評価結果がインフレする」「評価を使って部下を手なずけようとする」｢人によって評価のバラツキが大きい｣などでしょうか。
　確かに師匠と弟子のような日本的な上下関係のないベトナムでは、管理者は評価に慣れておらず、評価の目的を給与査定のみと捉えて、ともすれば部下との軋轢を避けるために部下の満足のいく評価を与えがちです。しかしながら、こうした誤解は評価の意味や目的が、むしろ部下の成長に向けた改善点や成長への期待の把握にあることを説明すれば理解はできます。
　一方で、評価者研修などを通じて浮かび上がってくるのが、会社の制度上の問題です。
目標管理制度を導入しているものの、目標設定の方法・手法についてのガイドラインが不足しており、目標に「期日どおりに請求書を発行する」などの日常業務が記述されていたり、一方で「１０部品の現地化を進める」といった会社施策的な目標が混在していたりします。また、日本の評価基準のコピーや、経験の少ないベトナム人担当者が作成したと思われる、「仕事の完遂に最善を尽くす」「問題を速やかに解決する」といった主観的にならざるを得ない項目が評価表に掲げられていたりもします。
　こうした、曖昧な重み付けや評価基準のもとですと、各ベトナム人評価者は各々の主観的なモノサシを持って部下を評価するようになってしまいます。

□人事評価のPDCAが回る仕組み作り
　人事評価は期末のみに行われるものではなく、期初の目標設定に始まる通年の活動です。従って、期を通じてPDCAを回せる仕組み作りと運用が必要になります。
　まず大前提となるのが「職務記述書」です。役割のみが羅列された職務記述書をまま見かけますが、職務の果たすべき責任、期待される役割、持つべき能力が、各職務の違いを意識して記載されている必要があります。
　そして、各職務の遂行能力が測れる「スキルマップ」が管理スキル、技術スキル、人間スキルの観点から客観的に評価できる基準で定義されていることが望まれます。また、目標設定は各職務の内容に応じて、日常業務目標・改善目標・会社方針に基づく戦略目標や個人目標に区分され、職務レベルごとの難易度のガイドラインに基づいて重み付けがされるのが好ましいです。
　こうした仕組みを前提として、期初の目標の握り（P）にはじまり、期中の推進状況へのフォロー（D）、期末の評価とフィードバック(C/A)といったサイクルを運営していきます。
　運営上大切なのは、各人が設定した目標を達成できるように上司は日常業務を通じて後押しをすること、評価という機会を活用して上司･部下が互いに期を振り返り、反省とともに来期の目標達成に向けた改善点を識別することです。

□人事評価制度の現地化を進めましょう。
　人事評価制度のもう一つの課題は各拠点の日本人体制です。ほとんどの会社は少数精鋭の日本人で運営されており、人事専任の日本人を置ける会社は少数です。またこうした体系的な制度構築の知識や経験のあるベトナム人人事担当者を探すことは非常に困難です。
　ともすれば体力勝負にもなってしまう人事評価制度構築は、海外に通じた本社担当者の支援が得られれば良いですが、そうでなければ、仮に設計図は描けても構築まで手が回らない状態に陥ってしまいがちです。
　残念ながら、この課題への解は筆者もまだ見つけられておりません。少なくとも筆者の会社が支援できるように力をつけるとともに、各社の人事担当者を育成しつつ制度構築を進める方法を模索したいと考えています。

言葉の意味を合わせましょう

　ベトナム人採用候補者の履歴書が自画自賛の言葉で飾られていることは皆さん良くご存知と思いますが、不思議に思い何度か尋ねたことがあります。

筆者：「ここにハードワークって書いてあるけど、どういう意味？」
候補者：「仕事に集中して取り組むことです！」
筆者：「。。。。（それって、普通に働くことじゃないかなあ）」
筆者」「では、ここにプロフェッショナルな環境で働きたいとあるけど、プロフェッショナルとはどういう意味？」
候補者：「時間通りに会社に来て、サボらずに働くことです！」
筆者：「。。。。（それって、当たり前のことじゃないかなあ）」

どうにも同じ言葉を使っても、ベトナム人と日本人では理解に違いがあるようです。

□社会が異なれば、言葉の意味も異なる
　先の「プロフェッショナルな職場」という言葉については、もう少し深く聞いてみたところ、どうも当人は一般的なベトナム企業、役所と比較して「プロフェッショナル」という言葉を選んだようでした。
　確かに役人が朝はカフェで友人と歓談し、昼ごろ現れたと思ったら上役人の接待で飲みにでかけ、酔っ払って帰ってきたと思ったら帰宅する。概ね想像がつきます。
　もちろん当人に悪気はないのですが、言葉の背景にある社会環境や成熟度の違いから、言葉の意味も異なることが多いことには注意が必要です。

□言葉の意味を合わせましょう
　弊社が研修講座を実施する際にも、一般に誤解を生じている、もしくは理解が不足している言葉には注意を払って意味を共有するように心がけています。異論のある方もいらっしゃるかと思いますが、勇気を持って幾つか例を挙げてみます。
・「整理」をするとは、「要らないものを捨てる」ということですが、「要るもの＝まだ使えるもの」と理解している場合があるため、「要らないもの＝３ヶ月間使わなかったもの」など定義を明確にする
・「小さい問題はほっておけばよい」と考えがちなため、「小さな問題の原因が大きな被害を起こすことがある」と、事象ではなく原因に着目するよう説明する
・「対策を打つ」とは、問題の火を消し止めることだけではなく、問題の再発を防止することである
・作業は作業結果を提出すれば終わりではなく、作業結果が承認を得て終わる
・部下の作業結果に責任を持つとは、時間外までかかっても部下の作業結果を確認することである
・過ちを犯すことが過ちではなく、過ちを改めないのが過ちである
・「計画を作る」とは、期日を決めることではなく、作業を決めることである
・「期日を守る」とは期日までになんとかするのではなく、期日より前に終えることである
・「報告をする」とは言うべきことを言うことではなく、聞きたいことに応えることである
・「連絡をする」とは、伝えたかどうかではなく伝わったかどうかで評価される
・「勉強する」とは知識を吸収することではなく、知識をもとに発想することである
・「能力が高い人」とは知識や経験が豊富な人ではなく、すばやく知識や経験を活かせる人のことを言う
・「要点を明確にする」とは、話の内容をまとめることではなく、相手に期待する行動や意思決定を具体的に示すことである
・「チームで働く」とは互いに助けあうことだけではなく、チーム構成員の能力の総和以上の成果を出すことである
・「指導する」とは教えることではなく、できるようにすることである
・「原因を究明する」とは犯人を捜すことではなく、問題を生じたメカニズムを明らかにすることである
・「議論する」とは、意見を言うことではなく、案を提言することである
・「片付ける」とは、見えないところに物を隠すことではなく、問題が見えるようにし、問題を解決することである
・「管理する」とは、監視をすることではなく、監視が不要な仕組みを構築し、運用することである

□ハンドブック作成の進め
　これまで訪問させていただいた会社様には、会社の経営理念や社内で共通して使われる用語・単語について意味や目的を説明するハンドブックを作られているところもあります。
　日本でも言葉の受け止め方の違いが混乱を生じることは多々ありますが、ましてや社会環境や成熟度が異なるベトナムにあっては、同じ言葉を使っても期待するとおりに理解されないことは当たり前にあります。 普段当たり前に使っている言葉も、今一度正しく理解されているかどうかを振り返り、言葉の意味を共有して、ハンドブックを充実させていくことをお勧めします。

仕組みで育てる

　特に会社に伺っての社内研修では、弊社に教育のご依頼いただくのは、従業員規模１５０名超の会社がほとんどです。筆者の知見からは、機械加工の会社でベトナム人従業員７０～１００名に１名の日本人、組み立て企業では２００名から最大で１，０００名に１人の割合で日本人が駐在されているようです。１人の日本人が直接指導できるベトナム人の数はせいぜい２０名程度まででしょうから、手に余る体制となって、教育の依頼をいただくようです。

□「学ぶべき背中がない」「部下を育てない」
　「子は親の背中を見て育つ」とも言いますが、確かに日ごろ日本人と接する機会の多いベトナム人管理者は日本人の背中から学んでいる点も多いようです。しかしながら、課題となるのは中堅以下の従業員で、学ぶべき背中もなく、また上級管理者からの教育を期待するも、「ベトナム人管理者が部下を育てない」という声を良く耳にします。
　「ベトナム人がベトナム人を育てないのは、自身の立場を脅かす存在になるのを恐れるため」とも言われますが、筆者の観察からはむしろ、「受身教育の中で、人に教える機会が少なく、一方的で曖昧な指示をするだけ」「プライドの高い部下が多く、指導を受けるとむしろ反発するため、教えることをあきらめてしまう」といった問題が存在するようです。教える側には教え方を、教えられる側には教えられ方を身につける必要があります。

□仕組みで育てる
　弊社の講師は大手の日系企業出身者となりますが、彼らから「もと働いていた会社は、何がすごいかといえば仕組みがすごい」と言われて、はたと気づかされたことがあります。もちろんそうした日系企業にはしっかりとした教育体系もありますが、特別な内容の教育をしているわけでもありませんし、教育に必要以上の時間を割いているわけでもありません。しかしながら、会社で生活をする中で自然と期待される行動が取れるように、随所に仕掛けが施されているわけです。以下に、幾つか例をあげてみましょう。

・朝礼項目に、互いに安全具の装着や靴のかかとを踏んでいないかなどチェックしあうことが盛り込まれている
・昼食場に向かうルートが線引きされ水道の前を通るため、手を洗わないと食堂に入れない
・トイレのスリッパの置き場・置き方が写真つきで明示されている
･不良品の発生時やヒヤリ・ハットの体験時など報告フォーマットや回付ルートが規定されており、自然とホウレンソウが実践されるようになっている
・改善提案が制度化されており、各月の提案目標や評価方法、昇進・昇給判断への反映方法が規定されている

□仕事の仕方の標準化
　「こんなことも教えなければいけないのか。。。」ベトナムで仕事を始めると、日本では当たり前だったことがベトナム人にとっては当たり前でないことの多さに驚かされます。文化も異なり、WTO加盟から１５年も経っていないベトナムの人材はまだ無垢の状態と考えたほうが良いでしょう。
　多勢に無勢なアウェイの環境で、日本人が一つ一つ注意、指導をしていくには限界があります。当たり前のことを一つ一つ仕組みに落とし込み、自社流の仕事の仕方として標準化していく必要を感じます。幸いベトナム人材は、日本的な仕事の仕方に敬意を表し、多少複雑な内容でも苦もなくこなしてくれますので、仕組みが整えば運用は比較的楽です。 体力のいる仕事ですが、仕組みを積み上げていくことによって、駐在員が変わっても、またベトナム人材が流動する環境下でもぶれない仕事の運営ができるようになります。

 

日本のベトナム人材育成への貢献を考える

　人材育成という事業ゆえ、弊社の事業は日本政府のベトナム支援策とも重なることが多く、日ごろ日本政府の支援の動きについても目を配っています。今回は日系企業に勤めるベトナム人従業員の育成という観点からは少し離れるのですが、筆者なりのこれからのベトナム支援について私見を述べたいと思います。

□より戦略的な支援への変化
　ODAといえば、水道もない村で井戸を掘ったり、学校を作ったりと途上国の人道支援的なイメージがありましたが、昨今のODAの位置づけは変わってきているようです。
　近隣国が官民一体で途上国市場の開拓に進んでいる状況も受けてか、本来であれば中所得国入りしたベトナムではODA額は漸減しても良いところが、むしろ原子力発電所建設や空港建設、高速鉄道導入など、より積極的に戦略的パートナとしての位置を進化すべく支援が強化されているように見受けられます。

□ASEAN統合とのベトナムの展望
　当初は、「裾野産業育成」という題目のもと、より日系企業の進出を促進するよう、進出日系企業へのサプライヤとしてベトナム企業を育成するよう支援が進められてきました。しかしながら、観察するにベトナム政府は裾野産業育成の必要性は理解するも、ベトナム企業が裾野を担うのではなく、裾野産業に属する日系企業がベトナムにより多く進出することを期待しているように見受けられます。
　その後「ベトナム工業化戦略」として、自動車・自動車部品など日本が期待する産業分野も戦略対象産業として指定されるに至りましたが、直近では当地盟主のホアンザーライグループやホアファットグループ、ビンコムグループが相次いで農業への参入を表明するなど、もう一方の戦略対象産業である農水産加工に国内の事業者は目を向けているようです。
　最近でこそ継続して黒字化が果たせていますが、ベトナムは慢性的な貿易赤字国です。輸出加工型の外国企業の進出でかろうじて黒字化を果たせていますが、基幹産業である縫製については糸や布はほとんど輸入に頼っており、農薬などもほとんど輸入です。付加価値の低い加工分野を国内で行い、価値の高い原材料をほとんど輸入に頼っている産業構造の課題はベトナム政府も認識するところです。
　そんな中、ASEAN経済統合も既に開始され、まったなしの状況下では自国の基幹産業である農林水産加工を強化し、付加価値の高い原材料分野を取り込もうとするのは自然な流れと感じます。一方で、電子・造船（ベトナム国営企業は経営破たん）自動車などの分野はもとより国内基盤が弱く、外国企業の更なる進出により強化したいとの期待が透けて見えます。

□ベトナム支援に向けた私見
　先記のようなベトナム経済の展望が正しいとすれば、日本のベトナムへの支援のあり方もおのずと見えてきます。

・ ベトナム基幹産業への支援
　ベトナムの農林水産加工業は家族経営的な零細事業者が多く、協同組合や流通網も十分に機能していませんし、技術的にも日本の近代的な農業とは比べようもありません。既に一部支援は始まっていますが、技術協力や日本の協同組合、流通の仕組みなど、まだまだ支援分野には事欠きません。

・ インフラ構築支援
　産業の高度化に向けて、港湾や高速道路などの経済インフラの高度化は併せて必要です。特にこれまでは箱物の建築が中心でしたが、地下鉄の安全な運行管理や質の高いサービスの提供に向けて人材を含めたソフト面の支援が必要になります。

・ ASEAN経済圏を見据えた日系企業の進出促進
　日本の裾野産業がベトナムへの進出に二の足を踏むのは、ベトナムだけでは十分な需要がなく採算が合わないから、とういこともあります。こうした企業もASEAN域内の関税撤廃によりASEAN全域の需要のもとで進出を検討することができるようになりつつあります。
　一方で、タイは右ハンドルでベトナムは左ハンドルのため、陸送ルートである東西回廊はできたものの、国境を越えるたびに輸送車を積み替えなければならないなどお粗末な話も聞こえてきます。こうした分野でもASEAN経済圏のメリットを日系企業が十分に取り込めるための支援も日本政府には期待されます。

　ベトナム人材育成の支援も、上記の対象分野に沿って見極めることができます。 電話の進化の歴史を知らず、突然携帯電話が町に溢れて使い方に慣れていないのがベトナムの現状です。現代的な技術や設備の導入ともに、受け皿としての人材の育成が期待されます。

ベトナム企業との付き合い方

　ベトナムへの進出やベトナム市場の開拓のため、ベトナム企業との合弁や協業といった話題が絶えませんが、残念ながら成功例が聞こえてきません。筆者の経験からも、日本企業が一般に合弁先・提携先に期待する役割をベトナム企業に担ってもらうことには相当な困難を感じます。今回は筆者なりの経験から、ベトナム企業と付き合う上での落とし穴や心構えを考えてみたいと思います。

□「濡れ手で粟」「棚からぼた餅」がベトナムでの成功の常套手段
　市場開放後２００９年頃までは、今まで値段もつかなかった土地の使用権に高額な値段がつき、不動産バブルでベトナムが賑わいました。人脈や運が味方して、土地を転がして巨額の利益を得たり、ビルの建設資材の輸入で一儲けしたり、外資系企業の工場建設に土地を提供して株を得たりなど、高級外車を乗り回す成金層が生まれたのはこの頃からでしょう。
　時折新聞報道では、フォーの人気屋台を昼夜にわたって運営して御殿を立てたなどの苦労人の美談も流れますが、多くの事業家や投資家は何の苦労もなく資金を得て、実経験もない部品工場などを儲け話に乗って経営しているのが実情です。

□日本企業を待ち構える落とし穴
　こんな背景で生まれたベトナム人経営層ですので、日本的な「損して得を取る」「信用第一」といった経営心情に馴染みがないのも不思議ではありません。合弁や提携といった際に、事業パートナーとして対等の役割を期待してしまいがちですが、先方は悪意なく期待を裏切ってくれます。

1. 汗はかかない
　上記のようにビジネスに苦労がつきものという発想が薄いこともあり、商品の販売などを依頼しても、店頭にならべるだけだったり、業者に見せて買うか尋ねるだけで営業努力は期待できません。店に並べたり業者に見せて売れなければ、「売れなかった」で終わりです。

2. 相手は企業ではなく個人
　大手の企業や国営企業が相手の場合、企業対企業の連携を期待しますが、ベトナム企業はあくまで個人の集合体です。例えベトナム企業側の代表の承認を得ていても、活動するのは担当者個人で、そのベトナム人の人脈や力量に成否の全てがかかります。他の従業員は見向きもしませんし、協力もしません。合弁先が有力企業を顧客に持っていても、別の従業員の担当であれば、まったく関係のない先と同じです。

3. 契約書もあてにはならない
　ベトナム企業も外国企業ですから契約書の作成など、日本より一層慎重になるべきですが、知恵を絞って合意した契約書も法廷で勝訴となるまでは強制力はありません。ベトナム人は時勢を見て都度判断・行動をしますが、契約書の合意内容に沿っているかどうかなど気にもしません。また、来るものは拒まずで契約しますが、都度儲け話があれば優先順位は瞬く間に変わり、契約はしてもまったく行動に移されないこともあります。

□おんぶに、抱っこに、肩車
　ベトナム企業との付き合い方で良く言われるのが、「おんぶに、抱っこに、肩車」という言葉です。対等のビジネスパートナとして合弁・提携の合意を取り付けても、それに甘んじてはいけません。全て自分たちで成し遂げるつもりで取り組む必要があります。

1. 合弁・提携先への期待を限定する
　合弁や提携は避けられれば避けたいところですが、独資での参入規制や許可の取得などのため、合弁や提携を避けられない場合もあります。その場合でも、ライセンスや許可の取得のためと割り切り、それ以上の期待を持たないことです。特に実績や経験、人脈といった形のない資産はあてにはできません。

2. 全て自分たちでやるつもりで
　「ベトナムのことは良くわからないので合弁先に任せたい」と期待しがちですが、蓋をあければ物事が進まない、合意した通りに進んでいない、などはよくあることです。初めから合弁・提携先に期待せず、体制を組んで自分たちだけで成し遂げるつもりで取り組むことです。ベトナムでの仕事の仕方など、努力すれば１年で概ねわかります。

3. 相手に花を持たせる
　形式や対面を重んじるベトナムでは「失敗」はありえません。合弁・提携したら必ず成功すること、最悪でも先方に花を持たせて「失敗した」と世間に見られないように気遣う必要があります。その意味でも実験的な取り組みにベトナム企業を主体に巻き込んで進めることはお勧めしません。